الاقتصاد التركي

نظرة عامة على الاقتصاد التركي بعد محاولة الانقلاب http://www.turkpress.co/node/26533

الدول الصناعية الكبري في العالم

الدول الصناعية الكبري في العالم 🌍...

على مر السنين ، تطورت دول العالم في الصناعات ، لتقوم بتصنيع العديد من المنتجات الإيجابية على مختلف البلدان في جميع أنحاء العالم .

القطاعات الرئيسية في الصناعة:
بناء السفن
الإلكترونيات
المركبات
تكنولوجيا المعلومات
التعدين
الإنشاءات
النفط والغاز
الزراعة

هنا بعض أكثر البلدان الصناعية في العالم 🌍

كوريا الجنوبية

كوريا الجنوبية هي الدولة الثرية ، و واحدة من البلدان المتقدمة ، كما إنها واحدة من مجموعة ال 20 للاقتصادات الكبرى . الأمة لديها اقتصاد السوق ، واعتمدت استراتيجيتها الاقتصادية الموجهة للتصدير لتغذية اقتصادها جنبا إلى جنب مع الصين . يقع مقر القيادة الكبرى للشركات المصنعة مثل إل جي ، سامسونج ، وشركة هيونداي في سيول ، عاصمة كوريا الجنوبية .
سيول هو من أكثر المدن الصناعية في العالم . انها عاصمة كوريا الجنوبية . كوريا الجنوبية لديها ثالث أكبر اقتصاد في آسيا . سيول لديها مصانع وشركات متعددة الجنسيات وصناعة تكنولوجيا المعلومات . الآن المستثمرين سيول ينافسوا العالم في صناعة الروبوتات .

إسبانيا

بدأ الاقتصاد الإسباني في التصنيع في أواخر القرن الثامن عشر ، واستمر التصنيع طوال القرن التاسع عشر . منذ 1990 ، و اكتسبت بعض الشركات الاسبانية لحالة تعدد الجنسيات . فقد وسعت أنشطتها في وثيقة ثقافيا لأمريكا اللاتينية .

كندا

كندا هي الدولة المتقدمة في الصناعات البترولية والصناعات الرئيسية في كندا . منذ مطلع القرن العشرين ، وتحول نمو قطاعات الصناعات التحويلية والتعدينة للخدمات في البلاد من الاقتصاد الريفي إلى المتحضر .

ايطاليا

ايطاليا لديها ثالث أكبر اقتصاد في منطقة اليورو . وهي سادس أكبر دولة مصنعة في العالم ، تتميز إيطاليا بعدد أقل من الشركات المتعددة الجنسيات العالمية من الاقتصادات الأخرى ذات الحجم المماثل ، وعدد كبير من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم الديناميكي .

الصين

الصين هي دولة التصنيع منذ 1950 . وفي عام 1984 ، تم تعيين 14 من المدن الساحلية الكبيرة ومناطق التنمية الاقتصادية . اليوم ، أصبحت الصين من المراكز الصناعية الكبيرة في العالم . حاليا الصين هي أكبر مصدر ومستورد للسلع في العالم .

المملكة المتحدة

شهد القرن الثامن عشر لظهور الثورة الصناعية ، التي غيرت وجه الاقتصاد البريطاني إلى الأبد . المملكة المتحدة هي دولة متقدمة . وكانت اول دولة صناعية في العالم ، لقوتها في كل شيء في العالم خلال القرنين التاسع عشر وأوائل القرن العشرين .

فرنسا

فرنسا هي دولة متقدمة . لها المنطقة الاقتصادية الخالصة ، وهي ثاني أكبر اقتصاد في العالم . وهو عضو في مجموعة من 7 دول صناعية كبرى . فرنسا لديها اقتصاد مختلط يجمع بين المؤسسة الحكومية مع القطاع الخاص . تحتفظ الحكومة بالتأثير على القطع الرئيسية من قطاعات البنية التحتية .

ألمانيا

ألمانيا تحتل موقعا مركزيا في أوروبا وهي شركة عالمية رائدة في العديد من القطاعات الصناعية والتكنولوجية . وكانت هذه البلدان المتقدمة موطناً للكثير من المخترعين والمهندسين المشهورين . وهي مصدر ثالث لأكبر مستورد للسلع .

اليابان

اليابان ، هي أرض الشمس المشرقة ، والتي حققت نمواً مطرداً في دخل الفرد بين 1880 و 1970 من خلال التصنيع . كان الاستثمار المحلي في الصناعة والبنية التحتية والقوة الدافعة وراء النمو في الناتج الياباني . اليوم تعتبر اليابان هي القوة الاقتصادية الكبرى والدولة المتقدمة .

الولايات المتحدة الأمريكية

بدأ النمو الصناعي في الولايات المتحدة في أوائل عام 1800 . وهي من البلدان المتقدمة ، وواحدة من أكبر الشركات المصنعة في العالم . كانت الولايات المتحدة رائدة في مجال البحث العلمي والابتكار التكنولوجي منذ أواخر القرن التاسع عشر .

الأسئلة الصحيحة؛ كيف نطرحها؟...متى نطرحها؟

كيفية طرح الأسئلة الصحيحة

إن موضوع مهارات طرح الأسئلة الجيدة هو أساس فن الاتصال الجيد, فالشخص الذي يواظب على طرح الأسئلة سيكون هو الشخص الوحيد القادر على إدارة اتجاه مواضيع المحادثات. وهذا يعني بطبيعة الحال أن موظفاً صغيراً, أو أقل نفوذاً يستطيع أن يسيطر على الموقف, وذلك بطرحه أسئلة صحيحة وحيوية.

إن الفرق الرئيسي في طرح الأسئلة يكمن في أنه يوجد سؤال مغلق يعالج حقيقة مفردة وله جواب محدد بنعم, أولا, وسؤال مفتوح يشجع الشخص الآخر على التكلم, والإطناب, والشرح. إن معظم الناس يدركون هذه الحقيقة ولكنهم يجدون صعوبة بالغة في إيجاد الأسئلة الخلاقة والمفتوحة, لذلك إليك بعض الاقتراحات بهذا الصدد:

الأسئلة المفتوحة والصريحة تساعدك على الانطلاق:

كيف بإمكاننا أن نعالج هذا الوضع؟

أخبرني كيف يمكن أن ترى الوضع؟

كيف تشعر حيال هذا الأمر؟

إنه من الأفضل أن تبدأ أية مواجهة بأسئلة مفتوحة, وصريحة, وتتدرج إلى التفاصيل بعد أن تأخذ الصورة العامة الكلية, وتوفيها حقها.

الأسئلة المشجعة تحافظ على التقدم في الموضوع وتكتشف خفايا القضايا:

هل تستطيع أن تخبرني أكثر قليلاً عما فعلته؟

وبعد ذلك ما الذي حدث؟

استمر من فضلك هذا شئ مفيد

ماذا تعني بذلك؟

بأية طريقة من الطرق؟

إن كل هذه الأسئلة أعلاه يمكن أن تعيد انطلاقة الشخص الذي أعطاك إجابات قصيرة, وناقصة في المرة الأولى, وتستطيع أن تحافظ على التقدم في الموضوع بالإصغاء إلى الكلمات, والمواضيع الرئيسية في الخطاب وأن تضمنها في سؤالك القادم. فمثلاً إذا قال أحدهم سوف أضع حداً لهذا فإن سؤالك التالي له سيكون: حسناً وما الإجراءات التي اتخذتها لتضع هذا الحد؟

إن غالبية من الناس يمكن أن يبدأو بأسئلة جيدة ولكنهم لا يستطيعون متابعة موضوعهم بالشكل الصحيح حيث يمكن أن يلمسوا الموضوع, ولا يحصلوا على المعلومة المفيدة, والكافية.

الأسئلة الدقيقة تؤدي إلى التعمق والدقة:

كيف وصلت إلى ذلك القرار؟

ماذا تعتقد سبب حدوث ذلك؟

أخبرني عن المرة الأخيرة حينما لاحظت وجود شئ كهذا.

احترس من كلمة لماذا..؟ لأنها توحي بالانطباع بأن السائل ينتقد, أو لا يوافق. وحالما بدأت بتوجيه الأسئلة, فإنه من المهم أن تحافظ على لغة مفتوحة وصادقة للجسم.

الأسئلة المغلقة تؤدي للحصول على معلومات مضبوطة:

=  في أي وقت حدث ذلك؟

=  هل ذهبت إلى ذلك المكان؟

ويمكنك استعمال كلمة كيف, وكلمة كم. لأن الأسئلة المغلقة يمكن أن تصبح مفيدة لجلب وفحص التفاصيل الدقيقة, ولكنها ليست جيدة ولا تساعد أياً من المتواجهين في إضفاء العلاقة الودية, والاسترخاء عليهم. وإذا أحسست أن الشخص الآخر يبدأ بإعطاء أجوبة ناقصة وقصيرة فحاول أن تطرح أسئلة مفتوحة لتعيد الأشياء إلى مجراها الطبيعي من جديد.

الأسئلة التي يجب أن تتجنبها :

=  أسئلة المكاشفة: وهي ليست بالأسئلة بل بيانات مموهة مثل هل تشعر أن؟ وهي في واقع الأمر تعني اشعر أن ....., بينما يجب أن يكون السؤال أليس صحيحاً أن؟ يعني أعتقد أنا إن كذا وكذا...

=  الأسئلة المحملة: وهي ليست بالأسئلة أيضاً, ولكنها تعابير لعدم القبول مثل ألا ترى أن...؟ وألا تدرك أن....؟ وكلاهما يعني اللوم, والسخرية. وهي ليست بالأسئلة الحقيقية بل أسئلة مخادعة يجب تجنبها.

الأسئلة مفيدة حصراً إذا استمتعت إلى الأجوبة

إن الأجوبة التفكيرية تستطيع أن تدعم لغة الجسد, وتشير إلى أن تصغي, وتسمع جيداً. ويجب على ما يبدو أنه موضوع رئيس واعكسه حالاً, وأنه لمن الأفضل أن تستعمل بيانات لا أسئلة عليها مثل أنت تشعر أن..., أنت تعتقد أن..., أنت ترى هذا كـ...., وإذا كنت غير متأكد, فغلّف تفكيرك بشيء من التجريبية مثل أن تقول : يبدو لي أنك كمن يشعر أن..., وأنني يحصل لدي انطباع بأن..., وذلك لجعل الشخص الآخر يصحح أي سوء تفاهم قد يجعل من طرح الأسئلة. وكفائدة إضافية فإنك إذا فكرت بطريقة متكررة فستجد أنك لست بحاجة لأخذ أية ملاحظات.

وإذا قمت دائماً بتلخيص الذي يحدث بين كل واحد منكما, وبين الآخر فإنك ستحصل على النتائج التالية:

=  ستصبح الأشياء أكثر وضوحاً بينكما.

=  ستبرهن أنك حقيقة كنت مصغياً ومستمعاً.

=  إنه كان هناك شعور بالتعاون, والاتفاق.

=  إنه بمقدورك أن تغلق موضوعاً, وتبدأ ببحث موضوع آخر.

جراء الاتصالات, ساندي ماكميلان, سامي تيسير سلمان, بيت الأفكار الدولية للنشر والتوزيع,ص 47-52 , 1996.

المصدر:NGOce

الاستراتيجيات الثمان لتفكر مثل العباقرة

حتى لو لم تكن عبقرياً ، يمكنك استخدام الاستراتيجيات ذاتها التي استخدمها أرسطو وأنشتاين لتسخير قوى عقلك وتفكيرك الإبداعي لإدارة مستقبلك بشكل أفضل .

إن الاستراتيجيات الثمان التالية تشجعك على التفكير بشكل فعال من أجل التوصل إلى حلول للمشاكل.

الاستراتيجية الأولى: أنظر إلى المشاكل بطرق عديدة ومختلفة

أوجد جوانب جديدة لم يتطرق إليها أحد (أو لم يعلن عنها أحد)

لقد رأى ليوناردو ديفنتشي أنك إذا أردت اكتساب المعرفة عن مضمون مشكلة ما ، فإنه عليك أن تبدأ من خلال التعلم حول كيفية إعادة هيكلة هذه المشكلة بطرق عديدة ومختلفة .

لقد شعر أن الطريقة الأولى في النظر إلى المشكلة ، تكون غير موضوعية بشكل كبير . ففي كثير من الأحيان نجد أن ذات المشكلة تعاد هيكلتها ، وتصبح مشكلة جديدة .

الاستراتيجية الثانية :استعمل الصيغ التصويرية !

عندما كان أينشتاين يفكر في حل مشكلة ما ، فقد كان يجد أنه من الضروري أن يصيغ موضوعه بأكبر عدد من الطرق ، بما في ذلك استخدام الرسم البياني . وفي النهاية يقدم حلولاً مصورة دون حاجة لاستخدام أرقام وكلمات لم تلعب دوراً ذا أهمية في عملية التفكير لديه .

الاستراتيجية الثالثة :أنتج ..............

الإنتاجية صفة مميزة للعبقري ،

لقد سجل توماس أديسون 1093 اختراعاً . لقد عمل على تشجيع وضمان استمرار الإنتاجية من خلال تحديد حصص معينة أو عدد معين من الأفكار التي يجب عليه وعلى الفريق الذي يعاونه أن يأتوا بها .

في دراسة قام بها (دين كيث سيمونتون) من جامعة كاليفورنيا في ديفيز ، شملت 2036 عالماً عبر التاريخ ، وجد فيها أن أعظم العلماء هم ليسوا الذي ينتجون الأعمال الجيدة فحسب بل الكثير من الأعمال السيئة أيضاً. إن هؤلاء العلماء لم يكونوا يخافون الفشل أو إنتاج أعمال متوسطة الجودة وذلك على طريق الوصول إلى تحقيق الأعمال الممتازة

الاستراتيجية الرابعة :اصنع مجموعات جديدة

إمزج وأعد تجميع الأفكار ، والصور ، واحصل منها على مجموعات أو تشكيلات مختلفة بغض النظر عن غرابتها أو خروجها عن المألوف .

إن قوانين الوراثة التي يقوم على أساسها علم الجينات الحديث ، جاء بها القس النمساوي )(جريغور منديل) ، الذي قام بالجمع ما بين علم الرياضيات وعلم الأحياء للوصول إلى مبادئ وقوانين جديدة في علم الوراثة .

الاستراتيجية الخامسة :كوّن علاقات وأنشئ روابط بين المواضيع مهما بدت لك غير متشابهة .....

فقد أوجد (دافينتشي) علاقة ما بين صوت الجرس وبين صوت الحجر الذي يسقط في الماء . وقد مكنّه ذلك من الربط واستنتاج حقيقة أن الصوت ينتقل على شكل موجات .

وقد قام (سامويل مورس) باختراع محطات المتابعة الخاصة بإشارات التلغراف ، وذلك من خلال ملاحظته لمحطات المتابعة الخاصة بالخيل .

الاستراتيجية السادسة :فكر بالمتضادات

لقد اعتقد الفيزيائي (نيلز بور) أنك إذا درست شيئين متضادين فإن مستوى تفكيرك يرتفع نتيجة لذلك .

لقد أدت نظرته للضوء كجزيء وكذلك كموجة إلى توصله إلى مبدأ التكاملية .

إن تعليق الفكر (المنطق) قد يسمح لعقلك بأن يخلق شكلاً جديداً .

الاستراتيجية السابعة :فكّر بشكل مجازي

لقد اعتبر (أرسطو) أن استعمال المجاز أو الاستعارة هو من علامات العبقرية .

كما أنه اعتقد أن الشخص الذي يملك القدرة على الإحساس بأوجه التشابه ما بين حالتين منفصلتين من الكينونة ، وعلى ربطهما ببعضهما ، لا بد أن يكون شخصاً ذا مواهب متميزة .

الاستراتيجية الثامنة :الاستعداد للفرصة

كلما حاولنا القيام بشيء ما وفشلنا ، نلجأ إلى القيام بشيء آخر .

وهذا هو المبدأ الأول للصدفة الإبداعية . إذ يمكن أن يكون الفشل مُنتجاً بمجرد عدم اعتباره شيء أو نتيجة عقيمة . إذ يجب علينا تحليل العملية ومحتوياتها ومعرفة كيفية تغييرها للوصول إلى نتائج أخرى . وأن لا نطرح السؤال:"لماذا فشلت ؟" بل "ما الذي قمت به ؟"

المصدر: seekaden

تدريب البشر.. صناعة لا نعرفها

إنتصار سليمان

التدريب في المنطقة العربية يحتاج لفهم خصوصيتها

في الوقت الذي يطور الغرب منظومة التدريب للبشر باعتبارها عنصرا استثماريا يدعم التنمية الاقتصادية، لا زالت الكثير من المؤسسات العاملة بمنطقتنا العربية تعتبر التدريب مجرد تكلفة، وعبئا إضافيا على ميزانيتها، وأن هناك معوقات عديدة تعترض تحويله لقيمة مضافة حقيقة.

هذه الفجوة في النظرة للتدريب عكستها رؤى الخبراء العرب والأوراق الأجنبية المقدمة لمؤتمر الاتجاهات الحديثة في تدريب وتنمية الموارد البشرية الذي نظمه الاتحاد الدولي لمنظمات التدريب والتنمية بالقاهرة في الفترة 14-17 نوفمبر 2005.

رأى الدكتور عبد الخالق المحتسب مستشار التدريب في أحد البنوك الإماراتية التدريب في العالم العربي يعني الرفاهية والراحة، وأحد المزايا التي يقدمها المدير لموظف قريب له، أو لديه علاقات جيدة برؤسائه، بصرف النظر عن احتياج هذا الموظف لتطوير مهاراته أو احتياج المنظمة لتدريبه.

فمؤسساتنا العربية -كما يقول المحتسب- تشترط أن يكون الموظف قد أمضى عدة سنوات في عمله، حتى يقدم له هذا الامتياز (التدريب)، وحتى في حالة نقل العامل لوظيفة أخرى يترك أمر تدريبه لرئيسه، في حين أن الغرب يحرص على تدريب أي موظف قبل نقله للوظيفة الجديدة التي يختارها، ولا يجبر عليها، كما هو الوضع عندنا.

وتظهر أهمية التدريب في الغرب في المساحات المخصصة له، والتي تصل لحد المباني ذات الأطباق المتعددة، والمعدة بكل الإمكانيات والوسائل التعليمية الحديثة التي تساعد المتدرب على اجتياز فترة التدريب بالسرعة والجودة المطلوبة، حتى يظهر أثر هذا التدريب على عمله وإنتاجيته. في حين أن التدريب لدينا لا يزيد عن غرفة، بها بعض الإمكانيات البسيطة التي لا تساعد المدرب على وصول المعلومة الكاملة للمتدرب.

ويتفق د.عثمان الزبير المستشار بالمنظمة العربية للتنمية الإدارية مع ما سبق، معتبرا أننا في مرحلة التبشير بالتدريب، بمعنى أن العالم العربي لم يدرك بعد أهداف وأهمية التدريب، ولم توضع المعايير الجيدة لاختيار المدرب والمتدرب وبرامج التدريب المناسبة لاحتياجاتنا. فهذه الأساسيات التي تخطاها الغرب بمراحل، ما زلنا نتعثر في تحديدها، ومن ثم لم نستطع تطبيق الفكر التدريبي بالمنظور الذي يراه الغرب.

لدينا تكلفة لا استثمار

ولم تخرج النظرة للتدريب في العالم العربي عن مجهودات فردية غير مخططة، وغير واضحة الأهداف في هذا المجال، كما يقول إسلام سليمان نائب المدير العام لإحدى المؤسسات السعودية العاملة بمجال التدريب والتنمية البشرية.

ووفقا للخبير السعودي، ما زال الوطن العربي يدرب العاملين من أجل اللحاق بالفكر الغربي، دون معرفة الاحتياجات الحقيقية للعاملين بالمنظمات المختلفة، ومن ثم فالأمر عندنا مجرد ترفيه وتقليد للشركات العالمية. ويظهر ذلك في طريقة اختيار المنظمات العربية لبرامج التدريب التي تحتاجها، فالأمر لا يخرج عن مجرد تحديد عناوين البرامج، ولا يعبر ذلك عن احتياجات العاملين والمنظمة.

ويضيف أن المؤسسات العربية ترى في التدريب مجرد تكلفة تتحملها المنظمة دون الاستفادة منه، في الوقت الذي ترصد الشركات في أوربا وأمريكا ميزانيات ضخمة للتدريب، وتنظر إليه على أنه استثمار يحقق الأرباح المطلوبة منه في أقرب وقت، ولديها أدوات القياس تستطيع من خلالها معرفة كم الأرباح العائدة على المنظمة من تدريب العاملين لديها على برنامج معين.

أما عن تقييمه لشركات التدريب الموجودة بالمنطقة العربية والتي تزداد يوما بعد يوم، فيقول الخبير السعودي: العمل في مجال التدريب والتنمية البشرية (بيزنس) نشاط تجاري مثل أي نشاط يهدف الربح، ولكن الكثير من شركات التدريب في المنطقة العربية ليس لديها المتخصصون، ولا تمتلك الأدوات الجيدة للنجاح والمنافسة في هذا المجال.

ويظهر ذلك في البرامج التي يدرب المتدربون عليها، والتي أغلبها برامج غربية لا تناسب الواقع والعقلية العربية، وكان الأولى بهم عمل دراسات جيدة لاحتياجات السوق تخرج منها بالبرامج المناسبة لاحتياجات المنظمات العربية.

الجامعات السبب

ويلقي د. عبد الباري درة رئيس مجلس إدارة الاتحاد الدولي لمنظمات التدريب والتنمية باللوم على الجامعات العربية التي تقاعست عن تطوير منظومة التدريب عبر الدراسات والبحوث، بما يناسب ظروف وثقافة واحتياجات كل دولة عربية، فلم يعد النقل والتقليد للغرب يفيد.

ويشير إلى أن العالم العربي يجهل قيمة الثروة البشرية، وتنمية المواطن، فأولى خطوات تنمية الثروة البشرية هو الإصلاح السياسي والديمقراطية، فالإصلاح الاقتصادي يلزمه إصلاح سياسي، حتى يشعر المواطن بأهميته وقيمته في المجتمع ومن ثم يشارك في تنميته مهاراته.

أين الثقافة الجماعية؟

الأوراق الأجنبية في المؤتمر سعت لمناقشة سبل رفع الكفاءة التدريبية عبر فهم سيكولوجية وثقافة المتدرب، واختيار البرامج التدريبية المناسبة له ولثقافته.

فقد اعتبر البروفسور دونالد ستينر خبير الاتصال بالولايات المتحدة الأمريكية في ورقته أنه يجب التفرقة بين الثقافتين الغربية والعربية، لأن قيم العمل الجماعي هي المهيمنة على المؤسسات الغربية، بينما الفردانية تصيغ قيم العمل بالمنطقة العربية، رغم أن الإسلام يدعو للتعاون الجماعي. ومحصلة ذلك من وجهة نظر ستينر هو إنتاجية أعلى في الغرب.

ومن وجهة نظر الخبير الأمريكي فإن عدم استخدام الألقاب بين العاملين في منظمات الأعمال الغربية يساعد على تنمية العلاقات الودية بينهم، بينما استخدام هذه الألقاب في المؤسسات العربية يخلق حاجزا نفسيا بين العاملين ورؤسائهم.

ويضيف ستينر قائلا: ليس معنى كلامي تقليد الثقافة الغربية بكل ما فيها، ولكن فهم ثقافة المجتمع والعمل بها مع تطويرها تدريبيا، بما يناسب احتياجات العمل.

ويدلل الخبير الأمريكي على رأيه قائلا: في اليابان حققت ثقافة العمل في مجموعة نتائج جيدة، عندما أخذها اليابانيون من الغرب وطوروها، بما يناسب ثقافة مجتمعهم، حيث شعرت المجموعة أنها مسئولة عن العمل، فأخرج كل فرد ما لديه من مهارات وإمكانيات، ومن ثم خرج العمل على أفضل ما يكون.

ثروة المشاعر

ولأن التراكم الرأسمالي والنمو الاقتصادي لا يقوده رأس المال العيني فقط، لذا يقول الدكتور هابيرت رامربسد مستشار التدريب في هولندا في ورقته: إن التراكم المعرفي من خلال تنمية رأس المال البشري أصبح هو جوهر عملية التنمية والرافعة الرئيسية لها.

ومن هنا تحرص الدول والمؤسسات على تنمية الكوادر البشرية والارتقاء بمستوى مهاراتها، وصارت القدرة التنافسية الدولية تقاس بكفاءة العنصر البشري ومستوى إنتاجيته كما يرى رامربسد. ورغم ذلك لا زالت المنطقة العربية تركز على قوة المال وتتجاهل الثروة البشرية التي تمتلكها، كما لا تعمل على إطلاق هذه الثروة، فالمعرفة داخل عقولنا، وكل منا يمتلك المهارات والقدرات التي تختلف عن غيره.

ولكن يبقى السؤال: كيف نستطيع إخراج هذه المهارات لينطلق المارد من قمقمه؟.

الإجابة على هذا السؤال -من وجهة نظر رامربسد- تكمن في إحساس الفرد بسعادة وهو يؤدي عمله، وتأتي هذه السعادة من وجود حافز ودافع قوي على العمل والنجاح. ويختلف هذا الحافز باختلاف ثقافة المجتمع والأفراد، فعلى كل مؤسسة أو منظمة أن تجد الطريق لإسعاد موظفيها، كي تحصل على أفضل ما لديهم من طاقات وإنتاج، وهذا لن يتم إلا عبر صياغة برامج تدريبية تراعي خصوصية الثقافات.

و كل ذلك بحسب المصدر المذكور.

المصدر: إسلام أون لاين

الخوف محرك وليس محفزاً

لقد فقد منهج الثواب والعقاب جذوره في الألفية الثالثة. إن تشكيلات الهوبليت اليونانية والتي عرفناها من الإسبرطيين تؤكد ضراوة القتال في الصفوف الأمامية لأن 16 مقاتلاً مدججاً بالسلاح أو ما يقارب ذلك كانوا يندفعون نحو الصفوف الأمامية من الخلف. وكان الأسلوب الروماني يتميز بوجود محارب يحمل رمحين في ظهر المحاربين أمامه, أما هو فهناك رمح موجه إلى ظهره ممن يمشي خلفه.

لقد استخدم الخوف كمحرك وكان فعالاً. كان الناس يتحركون من خلال الخوف لإنقاذ حياتهم أو أموالهم أو شرفهم, لقد تم دفعهم لفعل أشياء لولا الخوف ما فعلوها.

وفي الإدارة الحديثة, استخدم الخوف كمحرك لأنه من السهل تطبيقه, والرمح الموجه إلى الظهر هو الضغط المادي, وفرض المهام, وتهديدات الوقت الإضافي, وإقحام شريك في العمل, والتلويح بخطة الاستغناء, وفرض نطاق معين من الحرية في القيام بالعمل. والمديرون الذين يتولون مواقع في سلطة هرمية لا يحتاجون إلى إذن أو تعليم أكثر أو تدريب مركز لتطبيق هذه الأساليب الفظة. إذ إنها ليست صعبة التعلم أو التطبيق, كما أنها ليست فعالة.

إنك حين تستخدم منهج التهديد الشديد في محاولة لتحفيز شخص للأداء بطريقة معينة, فإنك كل ما تفعله بالفعل هو إحداث حركة. والحركة يمكن توليدها من الخارج ويمكن تنفيذها بنجاح طالما ظل التهديد متواجداً. وفي الواقع, هناك عيوب لهذا المنهج:

لا بد أن يكون التهديد مرئياً يجب أن يتعرف الموظف على أداة التخويف. لا بد أن يكون التهديد محسوساً, تقول مثلاً إذا لم تقبل الانتقال إلى الفرع الآخر, فسوف ينتهي عملك هنا أو إذا لم تقبل العمل لوقت إضافي, فسوف تحصل على تقدير دون المستوى لأدائك.

 يجب تطبيق التهديد بحزم. لأن الحركة المطلوبة سوف تضعف وربما تختفي إذا اختفى التهديد. المدير ليس موجوداً اليوم ولن يعرف ما إذا كنا قد عملنا بعد الغذاء أم أخذنا راحة. لا يمكن أن يعود قبل ساعتين ولن يرد على أية مكالمة حتى يعود. فليرن الهاتف. ولن يعرف أحد.

يجب أن يكون التهديد شديداً ومؤثراً إلى أقصى صورة ممكنة. إن الموظف لا يحب أن يقع تحت التهديد وسوف يحاول بقدر الإمكان أن يحمي نفسه. مثلاً إذا كان هناك مدير يصر على العمل لوقت إضافي دون البحث عن وسائل أخرى أقل إجهاداً, فربما يثور الموظفون أو يلجئون لسلطة أعلى فتتولى الدفاع عنهم.

 يجب أن يكون المدير المحنك مستعداً لتنفيذ تهديده وإلا سيتلاشى هذا التهديد. إذا استخدم الخداع, فإن الآخرين سيدركون أن العصا خفيفة أو أن الشخص الذي يستخدمها لا يملك الشجاعة لاستخدامها.

يجب ألا يكون هناك ارتياح كبير أو علاج للعصا لكي تعمل بفاعلية. وفي بعض البيئات يتم مجابهة محاولات القوة الظاهرة والعقاب بحيل دفاعية مؤسسية. وهذه تكون ذات قيمة عالية ولها احترام كبير بسبب شيوعها وشرعيتها.

ولهذه الأسباب قد يكون التهديد أداة قصيرة الأجل وإن كان سلاحاً قوياً. ومن خلال تطبيق الخوف والقوة استطاع المديرون فرض سلوكيات غير أخلاقية وممارسات غير قانونية, ولكن في النهاية يبقى التهديد كما هو : أداة تحفيز ضعيفة.

المصدر:NGEOE

كيف تكون قائدا في عصر المعلومات ؟

القيادة الجديدة

إن مفتاح السلطة في العصر الحالي متاح لنا جميعا، ففي العصور الأولى والوسطى من المستحيل أن تصبح قائدا مالم تكن تمتلك القوة والسطوة، أما في عصرن الحديث يعتبر رأس المال الفكري – الممثل في القدرات العقلية و المعرفة التقنية و الخيال الإنساني سلعة القادة فقد حل محل رأس المال المادي ، وعليه يتعين على القادة أن يتعلموا مجموعة جديدة تماما من المهارات. :

وهناك قدرات خاصة ستحدد نجاح القيادة الجديدة من عدمه :

1) القائد الجديد يتفهم مساهمات الآخرين ويعبر فعلا عن تقديره لها . :

يتقن القادة الجدد اكتشاف المواهب ، وهم يمارسون دور الأوصياء على هؤلاء الموهوبين أكثر من كونهم المبادرين بخلقه ، ومن النادر أن يكون القائد أفضل فرد في مؤسسات الحقبة الجديدة، فقادة هذه المؤسسات يبرعون في التقاط المواهب و انتقاء ذوي الخيال الخصب والقدرات الفذة، غير أنهم لا يخشون أبدا أن يوظفوا أفرادا يفوقونهم عي قدراتهم، :

وعلى سبيل المثال فإن بيتر شنايدر رئيس استوديوهات "Feature Animation" التابعة لشركة "ديزني" و التي حققت نجاحا مبهرا ، يقود فريقا يتألف من 1200 رسام متخصص في الرسوم المتحركة، ورغم ذلك فهو لا يملك أدنى فكرة عن الرسم. وقد عبر ماكس ديزني عن هذا الأمر حين قال " إن القائد الجديد هو من يتنازل عن حبه لذاته لكي يفسح المجال أمام مواهب الآخرين".:

2) القائد الجديد يذكر الآخرين بما هو مهم. :

" ذكروا العاملين بما هو مهم " إن تذكير الآخرين بما هو مهم يمكن أن يعطي قيمة ومعنى للعمل. :

ونذكر هنا مثلا يوضح أهمية تذكير العاملين بما هو مهم، لقد استقطب الجيش الأمريكي مهندسين موهوبين لأداء مهمة خاصة في مشروع مانهاتن وطلب إليهم أن يعملوا على أجهزة الحاسوب البدائية التي كانت شائعة في تلك الفترة (1943-1945) غير أن الجيش ، وهي مؤسسة مسكونة بالهاجس الأمني ، رفض أن يخبرهم عن أي معلومات محددة حول المشروع. :

وهكذا لم يكونوا على علم بأنهم يبنون سلاحا يمكن أن ينهي الحرب العالمية الثانية، كما لم يكن لهم علم حتى بالأهمية الخاصة للعمليات الحسابية التي يجرونها، وكانوا يؤدون مهامهم ببطء وليس بأفضل شكل ممكن ، ولكن عندما تم أخبار الفريق بطبيعة العمل الذي يقومون به والهدف منه وعندما يبدأ فريق العمل يبتكر طرقا لأداء المهمة بشكل أفضل ، قاموا بتطوير وتحسين خطتهم وواصلوا العمل ليلا ولم يعودوا بحاجة إلى إشراف . :

3) القائد الجديد يخلق الثقة و يديمها. :

إن الثقة هي الرابطة العاطفية التي تربط الأفراد بمؤسستهم ، وتجمع الثقة بين أمور عدة هي :

1. الكفاءة. 

2. الولاء .

3. الاهتمام. 

4. النزاهة والصراحة . 

5. الموثوقية. 

ويستطيع القادة الجدد تحقيق هذا الجانب عندما يوفقون في تحقيق التوازن بين ثلاثة مرتكزات من القوى المؤثرة فنيا وهي: :

1. الطموح.

2. الكفاءة.

3. الاستقامة.  

4) القائد الجديد على علاقة طيبة مع مرؤوسيه. :

القادة العظام يكتسبون صفة العظمة بفضل جهد المجموعات والمؤسسات التي تخلق بنية اجتماعية من الاحترام والوقار والوجاهة، هؤلاء القادة الجدد ليسوا ممن يتحدثون بصوت عال في مؤسساتهم ، بل هم من يحرصون على الإصغاء إلى غيرهم بانتباه ويقظة وبدلا من الأشكال الهرمية فإن المؤسسات في مرحلة ما بعد البيروقراطية ستكون على شكل بنى تقوم على طاقات العاملين فيها وأفكارهم ،وهي مؤسسات يقودها من يجدون متعة في المهام التي يؤدونها . :

إعداد: خاطرة  من كتاب : القيادة و الإدارة في عصر المعلومات ، وارين ، بينيس ، ص52- 58.

المصدر :  http://www.ostad.medharweb.net